Консалтинг в Беларуси 
Главная | Услуги | Компании | Консультанты | Проекты
О проекте // Новости // Статьи // Спрос // Форум // Объявления // Ссылки


Управление
Логин:
Пароль:
 
Я забыл пароль!
Регистрация компании Регистрация консультанта

Информация
Цели и задачи проекта
Как пользоваться сайтом
Консультантам и специалистам
Менеджерам, акционерам и инвесторам

Новые компании
 Белист 2000
 Национальный центр маркетинга и конъюнктуры цен
 РЕНД Консалтинг
 Социологическая Школа Конфликтологии
 Concordia
 Все компании

Реклама


СТАТЬИ

Издержки роста. Практика консультирования растущих предприятий

Николай Алексеев, «Сервисторг». Оригинал статьи размещен по адресу : http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1548/

В большинстве случаев деловые предприятия создаются для приумножения капитала и удовлетворения связанных с его использованием общественных и личных интересов. Поэтому вполне естественно, что именно рост стоимости предприятия является наиболее простым и наглядным критерием эффективности его менеджмента. Предприятие с растущими оборотами, прибылью и капитализацией способно лучше удовлетворять потребности и амбиции клиентов, менеджеров, акционеров, работников и общественности. Однако, если одновременно с ростом масштабов не происходит качественного развития системы управления предприятием, оно теряет управляемость и вместо роста капитала может принести убытки.

О том, как правильно строить систему управления, подробно говорится в многообразной литературе по менеджменту. Но зачастую менеджерам оказывается сложно в условиях цейтнота разбираться в противоречиях и хитросплетениях теории, которая к тому же зачастую бывает оторвана от проблем практического руководства. Для того чтобы суметь воспользоваться этими знаниями, в первую очередь необходимо четко диагностировать причину возникающих трудностей.

Это возможно, поскольку, как показывает практика, все растущие предприятия, теряющие управляемость, сталкиваются с примерно одинаковым кругом проблем. Их поведение мало зависит от отраслевой принадлежности, первоначальных масштабов или формы собственности. Подобное сходство делает возможным описание наиболее типичных управленческих ситуаций, с которыми сталкиваются растущие предприятия.


Ситуация 1. Мотивация роста и потеря управляемости

Основным мотивом создания нового предприятия самими бизнесменами и экономистами чаще всего называется стремление к расширению личной свободы. Собственный бизнес позволяет создать жизненное пространство, в котором человек кажется менее зависимым от неконтролируемых им самим обстоятельств, от государства и окружающих людей. Но такое объяснение оказывается обманчивым.

Бизнесмен сразу сталкивается с ограничением личной свободы. Его действия все в большей степени начинают диктоваться интересами партнеров, потребителей, поставщиков, работников и т. д. Даже если стремление к личной свободе связано прежде всего с удовлетворением материальных потребностей, то после достижения относительного благополучия бизнесмен просто вынужден продолжать рост делового предприятия, чтобы не обмануть ожидания партнеров, акционеров, работников и под давлением конкуренции не оказаться банкротом.

Но зачастую для стремления открыть собственный бизнес и обеспечить последующий рост делового предприятия трудно найти рациональное объяснение. На первый план выходит чувство неудовлетворенности собственника или менеджера своим положением, стремление создать новые ценности и повысить свой общественный статус. И в этом случае необходимость непрерывного развития бизнеса и повышения значимости своей персоны накладывают новые ограничения на личную свободу. Доминирующим фактором поведенческой мотивации становится возможность человека в большей степени влиять на успех всего дела и на собственную карьеру.

Это состояние хорошо описал один руководитель и совладелец довольно крупной торговой компании: «Я думал, что когда с помощью фирмы обеспечу себе хорошую жизнь, мне станет спокойно. Но этого не произошло. Сейчас я расширил дело, набрал людей, увеличил обороты, езжу на синем „БМВ“, кушаю в дорогих ресторанах — в общем, стал „белым человеком“. Но теперь боюсь остановиться. Рост — это большое беспокойство. Не расти — значит, упасть. Причем, как ни странно, есть люди, которые ничего не имеют — мои родители, например — и живут спокойно. Но я так уже не могу».

Именно описанная выше мотивация и содержит в себе основную причину трудностей управления растущим предприятием. Решение о расширении принимается на основе имеющегося положительного опыта руководства бизнесом в прежних масштабах. А рост требует изменения основополагающих принципов управления. У предприятия возникает потребность в компетенциях, которые на более ранних этапах развития не могли быть выработаны. Это одинаково важно как для небольших, так и для сравнительно крупных компаний.

В небольшой фирме напора и амбиций может быть достаточно для эффективного управления. Но когда численность персонала достигает примерно 30 человек, требуется введение элементов так называемого регулярного менеджмента. Руководство становится самостоятельной функцией, в наибольшей степени влияющей на эффективность предприятия. И по мере роста это влияние только усиливается. Первое, что должен сделать руководитель при организации регулярного менеджмента, — это создать способный к принятию самостоятельных решений второй уровень управления.

В крупных компаниях, если рост масштабов происходит на основе обслуживания растущего рынка, положительная динамика продаж до поры до времени может с лихвой компенсировать недостатки менеджмента. Действительно, какое значение может иметь потеря нескольких клиентов из-за некачественного обслуживания или недостаточно четкое планирование разработок, производства и маркетинга, если товар и так берут, а продажи и так растут? А возникающие дыры легко заполнить за счет высокой нормы прибыли или привлечения заемного капитала! Таким образом период роста спроса оставляет некоторый запас времени для создания эффективной системы управления.

В том случае, если рынки компании не растут, а увеличение масштабов происходит за счет приобретений или слияний, такого запаса времени не остается. А к общим трудностям руководства растущей фирмой добавляется различие управленческих культур объединяющихся компаний.

Если существование данной проблемы осознается, руководитель подводит под увеличение масштабов бизнеса серьезную базу и придает росту необходимую устойчивость. Тогда все дальнейшие проблемы могут быть успешно решены. А недостаток собственных компетенций предприятия может быть успешно решен путем приглашения консультанта.

Сложности возникают в тех случаях, когда проблемы роста остаются неосознанными. Рост компании и изменение условий работы поначалу приводят к повышению активности сотрудников. Топ-менеджмент такое состояние дел радует: «Вот теперь работа пошла. Каждый день у нас пыль столбом! Никто не стоит, все вкалывают с утра до вечера. Теперь ждем результата».

Но постепенно принимать решения и контролировать их исполнение становится все труднее. Сотрудникам бессистемно раздаются разовые поручения. Кто чем занимается в данный момент, понять бывает сложно. Порученные работы связываются в единое целое только в голове у «главного босса», который сам все чаще начинает терять нить событий. Наиболее самостоятельные и наименее лояльные сотрудники постепенно сбрасывают нагрузку на других и начинают заниматься своими собственными делами. Действия компании становятся все более хаотичными. Возникает типичная ситуация потери управляемости.

Ее наглядно можно описать на примере еще одной компании, в которой с легкой руки генерального директора вошел в употребление термин «убийца». Сотрудники с гордостью заявляли, что они убийцы в маркетинге, закупках, рекламе, производстве… Как мне пояснили, имелись в виду люди, способные быстро, с одного маха «убивать любую проблему». Через некоторое время оказалось, что регулярное «убивание проблем» на самом деле только увеличивает их количество, поскольку систематическое их решение и постановка бизнес-процессов регулярного менеджмента требуют последовательной терпеливой работы. Рост коллектива «убийц» чуть было не привел растущую компанию к собственной гибели.


Ситуация 2. Поиск привычных решений

О том, что руководство предприятия зафиксировало проблему потери управляемости, как правило, свидетельствует заявление примерно следующего содержания: «Ничего не понимаю. Я вроде все сделал. Набрал людей, взял кредиты, начал новые проекты. Жду, когда оборот вырастет, а он не растет. То есть, растет, конечно. Но количество сотрудников, их зарплата, расходы на офис растут гораздо быстрее». Или: «Каждый день прихожу в девять, ухожу в одиннадцать, сижу без продыха, по выходным работаю. А вечером еду — за окном „Мерседеса“ мужики пиво разливают. Жизнь нормальная мимо проходит, люди отдыхают. А у нас вроде и пыль столбом стоит, а толку никакого».

В среде рядовых сотрудников, помнящих старые добрые времена, проблема неэффективности менеджмента на растущем предприятии проявляется, как правило, в распространении ностальгических настроений: «Вот раньше народу было меньше, а платили нам больше».

Вполне естественно, что, столкнувшись с первыми симптомами потери управляемости и не осознавая принципиальную новизну проблемы, менеджмент чаще всего пытается искать решение испытанными методами, не выходя за рамки существующей системы управления, сформированной до начала роста. Для этого руководитель предприятия лично дает кому-либо из сотрудников указания разобраться с той или иной конкретной проблемой. Чаще всего для выполнения таких поручений используются представители «старой команды», заслужившие доверие высшего руководства.

Главная ошибка здесь чаще всего происходит из-за того, что у доверенных людей уже прочно сформировался стереотип работы в небольшой компании. Они, собственно, потому и заслужили доверие, что мыслят с руководством одинаковыми категориями. И, если эти люди не имеют высокой профессиональной квалификации, то оказываются не готовы самостоятельно решать поставленные перед ними задачи.

Формальное обоснование подобных решений со стороны менеджмента предприятия может быть самыми неожиданным. Один раз мне пришлось выслушать примерно следующую формулировку одного генерального директора: «Да, этот человек как исполнительный директор некомпетентен. Он вообще не способен соображать. Зато он хороший руководитель. Он умеет командовать людьми. Подчиненные его слушаются. А я ему доверяю. А что именно надо делать, я ему сам скажу». О том, что регулярный менеджмент при подобном «делегировании полномочий» невозможен, говорить не приходится. Это хорошо заметно со стороны, но, к сожалению, внутри сложившегося коллектива со своими личными взаимоотношениями и сложной структурой групповых интересов необходимость постановки регулярного менеджмента часто заслоняется краткосрочной выгодой конъюнктурных решений.

Некомпетентность в области регулярного менеджмента в совокупности с боязнью старых сотрудников потерять свой высокий статус порой приводит к прямо-таки абсурдным решениям и действиям. Могу привести наиболее необычные из тех, с которыми приходилось сталкиваться лично, чтобы проиллюстрировать степень возможной непредсказуемости последствий.

В одной компании, пережившей этап быстрого роста, в результате совещания по планированию развития региональной дистрибутивной сети, под номером один было записано решение о необходимости закупить и вывесить на складе партию огнетушителей! Руководитель недавно созданной службы регионального развития, внесший это предложение, объяснил его тем, что «если мы даже такую мелочь не можем сделать, то кто из регионов будет с нами работать».

В аналогичных ситуациях на других фирмах приходилось слышать предложения о необходимости «регулярно делать в выставочном зале влажную уборку, чтобы экспозиция не пылилась», или «убрать от ксерокса бесхозную бумагу, поскольку правильная организация дела и экономия ресурсов начинается с мелочей». Такие предложения часто бывают полезны, но сути основной проблемы не затрагивают. Их авторы пытаются ухватиться за то, что «ближе лежит», обозначить свое активное «участие в Процессе» и продемонстрировать высокую заинтересованность в его результатах.

Подобные действия бывают хорошо заметны непредвзятому взору со стороны. Они хорошо свидетельствуют о том, что проблемы роста решаются явно неадекватными методами. Это значит, что развитие ситуации на предприятии, потерявшем управляемость, скоро перейдет в следующую фазу.

Главный трагизм ситуации заключается в том, что люди из «старой команды», которым таким образом поручается решать проблемы роста, волей руководителя оказываются поставлены в непривычную для себя ситуацию, из которой не могут найти достойный выход. Их назначение на руководящую должность порой происходит с помощью силового давления без учета их собственных желаний. После того как спустя какое-то время поставленные перед ними задачи оказываются нерешенными, их же самих зачастую и увольняют. А они могут сделать для предприятия много полезного. И тогда о собственном соответствии бывает в пору задуматься высшему менеджменту.

Продолжительность поисков внутренних резервов повышения эффективности менеджмента зависит от двух факторов: ранее накопленных финансовых резервов и запаса терпения высшего руководства. После того как один из этих факторов перестает действовать, начинается новый этап поисков эффективного управления — использование внешних консультантов.

Для получения необходимых, но недостающих компетенций предприятию еще до начала роста масштабов полезно заполучить в свой штат крепкого профессионала в области менеджмента. Важным признаком компетентности такого сотрудника будет умение войти в работу действующего коллектива, не возбуждая сколько-нибудь значительных конфликтов. Для «старой команды» полезно провести обучение. Изменения в организации и системе управления предприятием целесообразно спланировать заранее. При этом затраты на подготовку к росту не должны приводить к изъятию из оборота слишком больших средств, угрожающему текущему положению предприятия. Тогда и помощь внешних консультантов при решении наиболее сложных проблем может использоваться менеджментом предприятия с уровнем квалификации, достаточным для получения от нее реальной пользы.


Ситуация 3. Привлечение консультантов

Но если менеджмент растущей компании так и не смог самостоятельно разобраться в причинах потери управляемости, вина за возникшие проблемы зачастую списывается на недостаточную компетентность собственной «команды». То, как поступают в этом случае с самой командой, — вопрос этики высшего менеджмента. Но следующим шагом в решении задачи восстановления управляемости становится неподготовленное приглашение внешних консультантов.

Самым опасным в данной ситуации становится то, что руководство предприятия за выплачиваемые консультантам деньги надеется получить готовое решение проблем. Именно в такой момент, когда предприятие еще не потеряло ресурсы, необходимые для успешного развития, его поджидают наиболее опасные подводные камни и течения.

Один мой знакомый, преподающий на кафедре менеджмента очень престижного учебного заведения, однажды пошутил: «Науки менеджмента как таковой существовать не может. Менеджмент представляет собой просто набор практических решений, используемых руководителями компаний в своей повседневной деятельности. Руководить фирмой — примерно то же самое, что управлять подводной лодкой. Но управление подводной лодкой наукой никто не считает». В этом высказывании, при всей его спорности, содержится изрядная доля полезного прагматизма. Готовых эффективных решений, без собственных квалифицированных действий со стороны менеджмента предприятия, не бывает.

Руководители компании, оказавшиеся недостаточно квалифицированными для самостоятельного решения проблемы эффективного менеджмента растущего предприятия, скорее всего, не будут способны грамотно воспользоваться услугами внешних консультантов. Тем более, что такие внешние признаки, как авторитет, рекомендации и внешний антураж, могут оказаться обманчивыми ориентирами при решении столь деликатного вопроса, как выбор консультанта. Кроме того, как правило, несущее убытки предприятие обычно не может оплачивать услуги дорогих консультантов на протяжении длительного времени. Поэтому либо контракт заключается со специалистами, не требующими высокого вознаграждения, либо на короткий срок с теми, кто умеет правильно себя подать.

В течение короткого срока, который на компанию готовы отработать дорогостоящие консультанты, осуществить революцию в менеджменте невозможно. В лучшем случае клиент расстается с консультантом, так и не поняв, получил ли он от проекта какую-то пользу.

Но главную опасность при найме некоторых дорогих консультантов, как ни странно, таит в себе именно их высокая компетентность. Компетентный, но не слишком этичный консультант умеет создать правильный антураж вокруг своей персоны и может стать для высшего руководства непререкаемым авторитетом. Если этот авторитет используется во благо компании, то такая постановка может быть очень даже полезной.

Но в некоторых случаях приглашенного консультанта, к сожалению, ваш бизнес может интересовать в весьма малой степени. Квалифицированный, но не слишком добросовестный консультант способен четко определить платежеспособность своего клиента и грамотно предложить ему сложные технические решения, воспользоваться которыми клиент без его помощи уже не сможет. После такого втягивания, клиента начинают регулярно «выдаивать» ровно настолько, насколько возможно, чтобы бизнес сразу не разрушался. И так продолжается до тех пор, пока магические чары авторитетного имени не перестают действовать на высшее руководство компании или фирма клиента не разоряется.

Один из пострадавших от подобного консалтинга директоров как-то жаловался, что он вложил в автоматизацию управления бизнес-процессами сумму, сопоставимую с оборотом своей фирмы за несколько месяцев. Но за целый год работы внедрявших ее консультантов, представлявших одну очень известную консалтинговую группу, никаких результатов так и не дождался. По удачному стечению обстоятельств вскоре после этого разговора грянул обвал 1998 года. Дальше оплачивать дорогие услуги консультантов предприятию стало нечем. Руководитель просто вынужден был посвятить себя более прозаическим проектам, в конечном итоге позволившим предприятию выжить.

Определенной гарантией при подборе консультанта могут служить личные доверительные отношения потенциального клиента и консультанта. Но далеко не все директора фирм могут похвастаться тем, что, например, их бывший однокашник теперь занимается управленческим консультированием. Но если кому-то и повезло таким образом, то из квалифицированных и добросовестных консультаций тоже надо уметь извлечь пользу.

С этой точки зрения характерен пример одной фирмы, на которой ее единственный хозяин был одновременно и генеральным директором. Он так любил свое дело, что посвящал ему практически все свое время, свободное ото сна. Стремясь не упустить ничего важного, он руководил всеми сотрудниками лично. И, как это бывает на растущих предприятиях, не успевал довести до завершения и реализовать ни одно из своих решений. По мере роста предприятия проблема быстро усугублялась. Некоторые перспективные работники стали говорить, что он просто мешает им работать.

Почувствовав свою неспособность самостоятельно решить проблему неэффективного руководства, собственник, бывший одновременно и генеральным директором, обратился к своему другу консультанту. Друг не стал злоупотреблять доверием и, немного понаблюдав за работой клиента, заявил о желании прервать контракт. Необходимость разрыва, по объяснению консультанта, была вызвана невозможностью оказать квалифицированную помощь до тех пор, пока собственник не заменит своего генерального директора! Клиент, к сожалению, к рекомендации не прислушался, и фирма осталась пребывать в том же состоянии, пока не была поглощена конкурентом.

Неспособность воспользоваться услугами внешних консультантов в случае, если менеджмент сам не способен признать собственные ошибки, может надолго поставить предприятие в тупик, когда движение ни вперед, ни назад, ни в сторону становится невозможным.


Ситуация 4. Появление «варягов»

Выходом из возникшего тупика для менеджмента часто становится признание неспособности действующей «команды» не только к решению поставленных перед нею задач, но и к внедрению рекомендаций внешних консультантов. О наступлении на предприятии новой ситуации свидетельствует появление претензий в адрес действующих менеджеров, содержание которых примерно таково: «У них не только нет никаких идей! Им вообще наплевать на дело! Они тут довольствуются тем, что имеют. Такое впечатление, что мне больше всех надо. Они даже не думают, что могут все это потерять! И совсем не хотят работать».

Логичным заключением подобных претензий становится вывод о том, что «команду надо менять» либо «нам нужна свежая кровь». И в процессе поисков эффективного управления начинается болезненный этап «вливания свежей крови» посредством приглашения новых управленцев, которых в коллективе принято называть «варягами». В том случае если у предприятия нет возможности оплачивать услуги квалифицированных внешних консультантов, подобная идея может возникнуть у высшего менеджмента несколько быстрее — сразу по выходу из ситуации № 2.

В идеале и на данном этапе предприятие может нанять квалифицированного управленца, который сможет принести недостающие компетенции в области менеджмента и быстро перестанет восприниматься коллективом как «варяг». Но если менеджмент ранее не проявил умения квалифицированно управлять ростом, то и позже он редко изменяет своей привычной схеме поведения.

Приглашение «варягов» может происходить в разной форме. В одних случаях приходят новые, но гораздо менее амбициозные внешние консультанты. Они начинают проводить на предприятии все больше времени и постепенно становятся его штатными сотрудниками. Такие консультанты обычно не имеют серьезной клиентуры и охотно соглашаются на постоянную работу. В других случаях в компанию приходит новый лидер или целая новая «команда», прельстившая высшее руководство заманчивыми обещаниями.

Как правило, если приглашенные специалисты не имеют достаточной квалификации, их довольно легко вычислить по громким, крайне претенциозным, но очень наивным лозунгам. Предложение о сотрудничестве одного из подобных консультантов содержало утверждение, что «человек — это продукт информационного анализа природы» и, следовательно, фирма должна развиваться и расти по законам ботаники.

Руководителя должен сразу настораживать крайне общий характер предлагаемых для внедрения рекомендаций. Например, после проведения двухмесячной управленческой диагностики один консультант в своем отчете сделал вывод, что предприятие имеет несовременную вертикальную иерархическую структуру, а надо строить современную горизонтальную. Исполнительный директор этой фирмы, принимавший отчет, ответил, что, по его мнению, «угол наклона оси структуры вряд ли сильно повлияет на эффективность предприятия». Других серьезных результатов данный консультант предъявить не смог. И несмотря на то, что он должен был быть принят на должность директора по перспективному развитию, от его услуг вовремя отказались.

Чтобы избежать появления на предприятии подобных неквалифицированных «варягов», потенциальных сотрудников полезно попросить максимально конкретизировать свои предложения. При этом никакие ссылки на коммерческую тайну, не позволяющую раскрывать методы консультирования, в расчет приниматься не должны. Сидящий перед вами человек обязательно должен суметь коротко и ясно объяснить, каким образом он планирует достичь требуемого результата и обосновать предлагаемые решения.

Еще в одном случае «варяг», получивший статус заместителя генерального директора, пытался навязать фирме новый программный комплекс. Обоснованием данного предложения служила метафора о том, что со своей существующей системой автоматизации торговли «фирма едет на телеге в XIX век, а ей предлагают с новым комплексом ехать на „Мерседесе“ в XXI век». После привлечения к разговору специалистов стала очевидной авантюрность и невозможность использования нового решения. А через некоторое время открылась и личная материальная заинтересованность «варяга» в продвижении именно этого программного комплекса.

Часто у «варягов» существует жесткая типовая «модель правильного управления», основанная на опыте другого предприятия, во благо которого они трудились до появления на вашей фирме. Именно под эту «правильную модель» они и начинают подгонять систему менеджмента на новом месте работы. Вероятность того, что типовая «правильная модель» «варяга» идеально подойдет и обеспечит эффективный менеджмент на новом месте, очень низка. Практически она стремится к нулю. Кроме того, чаще всего остается неизвестной и степень причастности приглашенного специалиста к формированию системы управления на своем предыдущем месте работы и настоящая глубина ее понимания.

Признаком существования у «варяга» жесткой типовой модели управления является регулярное соотнесение им того, что он видит в вашем бизнесе, с внешними атрибутами менеджмента в своей прежней компании. Такого «варяга» обычно выдают непроизвольные оговорки. Например, на совещании в одной торговой фирме мне пришлось наблюдать, как приглашенный специалист систематически называл ее структурные подразделения цехами: «Прибыль у вас зарабатывают цеха основного производства, то есть торговые отделы. А остальные ваши цеха обеспечивающие, то есть транспортный цех, цех рекламы» — и т. д. Если это не просто забавная оговорка, то к предложенным рекомендациям следует относиться с большой осторожностью.

Еще хуже, если «варяг» оказывается неуверен в себе и начинает создавать у клиента нервозную обстановку. Пользуясь поддержкой высшего руководства, он начинает выяснять мнение сотрудников по всем злободневным проблемам.

Если потом приглашенный специалист осуществляет отбор полезных предложений, старается преодолеть мешающие их внедрению стереотипы управления и обеспечить их коллективную поддержку, его деятельность, скорее всего, благотворно скажется на состоянии дел.

Но если чужие предложения выдаются «варягом» за собственные, если он таким образом утверждается в глазах нанимателя, у сотрудников компании возникает ощущение недоверия со стороны руководства. Они чувствуют себя незаслуженно обойденными, состояние тревоги усиливается. Постепенно вся фирма включается в пересуды новых событий, начинаются взаимные интриги. Коллектив деморализуется, и работа останавливается. Продолжается выполнение только простейших рутинных операций.

Логичным продолжением работы такого «варяга» становятся попытки уволить оппозиционно настроенных настоящих авторов заимствованных им идей. В одном из подобных случаев персонал фирмы, уже закалившийся в баталиях с «варягами», не стал делиться с новым своим руководителем никакими идеями. Сотрудники в один голос утверждали, что они действительно устали от плохой работы по-старому и хотят работать хорошо по-новому. Но как это сделать — не знают. И очень хотят, чтобы им показали, как это надо делать.

Только начальник одного из отделов сбыта поделился с «варягом» своим видением перспектив развития всего предприятия и собственной программой продвижения продукции на сегменте рынка, за который отвечал его отдел. Данный начальник отдела оказался единственным сотрудником, который впоследствии был обвинен в несоответствии занимаемой должности и уволен. А на его место был посажен представитель команды «варягов». Не нужно даже говорить, что программа «варяга» по развитию сбытовой сети удивительным образом совпала с программой уволенного начальника отдела.

В описываемом случае руководство вовремя смогло разобраться в ситуации, а закаленный коллектив дружными усилиями в конце концов «варягов» сплавил. Но в процессе дальнейшей работы фирмы проявился еще один долгосрочный отрицательный эффект описанных событий. За время активных «боевых действий» в организационном поведении фирмы выработался стереотип, отрицающий любые нововведения независимо от их полезности. Качественное развитие и рост фирмы в изменяющихся рыночных условиях стали невозможны. Любые трудности объяснялись не собственными ошибками, а временными объективными обстоятельствами. На протяжении длительного времени ее менеджмент постепенно деградировал, пока на фирме не произошло еще одно потрясение, принудившее руководство к резкому изменению стратегии.

Большинство неуверенных «варягов» не может надолго закрепиться на одном рабочем месте. А потому они стремятся как можно быстрее получить максимальное вознаграждение на том месте, где в данный момент смогли обосноваться. Со стороны это стремление сорвать куш и неуверенность в собственном будущем бывают заметны очень хорошо.

Наиболее неудачным вариантом для компании, пригласившей к себе неуверенных «варягов», может стать выживание ими старого персонала. Тогда в какой-то момент окажется, что на фирме просто некому работать. Останутся только слепые исполнители воли новоявленного «серого кардинала». И тогда не только на идее роста, но и на всем бизнесе можно смело ставить крест. Те люди, которые могли успешно выполнять свою работу в прежних условиях, уже ушли и работают в другом месте. А те, кто остался, кроме интриг, редко на что бывают способны. К счастью, до такого положения дело доходит очень редко.


Ситуация 5. Реструктуризация и холдинги

В том случае, если все предыдущие попытки восстановить управляемость растущего предприятия оказались безуспешными, попытка реструктуризации становится для менеджмента той соломинкой, за которую пытаются ухватиться, чтобы сохранить бизнес. Именно с этой целью, не сумев изменить организационное поведение, руководитель берется за изменение наиболее осязаемого элемента системы управления.

Из теории вопроса хорошо известно, что изменение структуры управления является необходимым этапом проведения организационных изменений внутри предприятия, в том числе и в процессе его роста. Новая структура через распределение задач и ответственности обеспечивает устойчивость новой стратегии предприятия. Стратегия, в свою очередь, реализуется через принятие управленческих решений и стандартные рутинные операции. Следовательно, реструктуризация без изменения регулярных бизнес-процессов оперативной деятельности и менеджмента не имеет смысла.

Если изменение структуры управления вызвано неспособностью иными способами восстановить управляемость растущей фирмы, если предполагаемое изменение структуры не связано с четким представлением о новой организации бизнес-процессов, с реструктуризацией лучше повременить или вообще от нее отказаться. Иначе возникает значительный риск — так и не создав новой организации, разрушить пусть неэффективные, но все еще действующие механизмы. В этом случае ключевые сотрудники компании могут потерять привычные им способы достижения коммерческого результата и дело совсем развалится.

Характерными внешними признаками именно такого подхода к изменению структуры управления является попытка поиска эффективного организационного решения, по-прежнему не выходя за рамки опыта успешной работы, полученного до начала активного роста. При этом обычно происходит попытка разделить крупную неуправляемую компанию на небольшие коммерческие подразделения. Чаще всего инициаторами таких изменений являются сами руководители фирмы, потерявшие надежду на организацию менеджмента своей растущей компании.

Похожая история произошла на одной торговой фирме, штат которой в течение полугода вырос с 10 до 150 человек, а товарооборот поднялся только в 4 раза. После того как руководство фирмы в попытках восстановления управляемости прошло все описанные ранее круги ада, компания была разделена на 7 коммерческих торговых хозрасчетных отделов. Каждый отдел имел собственную специализацию, не связанную с работой других отделов. Все они получали средства на коммерческие проекты от финансовой службы как бы в кредит. Также эти коммерческие подразделения по мере необходимости пользовались услугами общей инфраструктуры предприятия, к которой были отнесены бухгалтерия, склад, транспорт. Директор полагал, что если его сравнительно крупное торговое предприятие будет состоять из нескольких маленьких коммерческих подразделений, то он сможет управлять ими так же хорошо, как и некогда руководимой им маленькой компанией.

Однако фирма, организованная по такому принципу, проигрывала более крупным специализированным конкурентам в каждой из областей своей деятельности из-за невозможности концентрации ресурсов и обеспечения устойчивых операций. С другой стороны, отделы этой фирмы не имели гибкости, необходимой для работы по разовым высокоэффективным торговым сделкам, характерной для малых предприятий. Одновременно они вынуждены были нести дополнительную нагрузку, финансируя сформировавшуюся управленческую иерархию. Рост материальной заинтересованности хозрасчетных отделов и углубление их самостоятельности не могли компенсировать возникший отрицательный эффект роста.

Такая фирма лишается конкурентных преимуществ как крупного, так и малого предприятия. В лучшем случае ее ждет возврат к своему первоначальному состоянию маленькой компании, но уже с новым составом сотрудников.

Еще одним вариантом реструктуризации растущей компании при потере управляемости является построение «воздушных замков», выражающееся в виде проектирования разнообразных вариантов холдингов на базе сравнительно небольшого бизнеса. В таком случае самым замечательным является то, что к выполнению подобных планов на практике приступить невозможно. Инициаторами таких проектов чаще всего становятся задержавшиеся «варяги» или внешние консультанты, которые такими амбициозными и красивыми планами пытаются вернуть себе доверие руководства.

В свое время мне пришлось иметь дело с предложением об организации на фирме из 200 сотрудников холдинга из 7 компаний, каждая из которых имела бы собственную область специализации! За 2 года до этого фирма прошла через этап быстрого роста, привлекла для финансирования операций кредиты и после этого стала стабильно убыточной.

Планы создания грандиозного холдинга сразу натолкнулись на необходимость решения рутинной проблемы: как на первом этапе работы обеспечить распределение продукции между тремя существующими базовыми организационными подразделениями с общего склада, и как решению этой проблемы поможет холдинг, если финансовых и товарных ресурсов для открытия еще двух складов нет? На этот вопрос главный идеолог построения холдинга ответить не смог. Его план провалился уже до начала реализации.

Но даже если процесс необоснованной реструктуризации зашел слишком далеко, из него можно попытаться извлечь пользу приняв меры, которые позволят сохранить жизнеспособные направления бизнеса. Как опять же хорошо известно из теории, новые проекты целесообразно организационно обособлять от регулярной основной деятельности. В случае потери управляемости в результате роста с помощью изменения структуры следует добиться выделения в самостоятельные подразделения небольших жизнеспособных направлений деятельности. Если эти направления окажутся способны развиваться самостоятельно, то на их основе, если не удастся спасти весь большой бизнес, можно попытаться сохранить хотя бы какую-то его часть.

Подобные метаморфозы происходят довольно часто. Из небольших отделов крупных фирм вдруг вырастает самостоятельное предприятие, в то время как материнская компания постепенно сходит со сцены. Что самое интересное — во многих случаях это происходит незаметно для самого менеджмента материнской компании. Идеологом отделения чаще всего выступает заинтересованный и самостоятельный по натуре автор проекта.

Но и здесь вас могут поджидать опасности. Они связаны с тем, что болезни материнской фирмы, не сумевшей обеспечить эффективный рост, как правило, легко передаются по наследству ее дочерним структурам. В одном из случаев, с которыми мне приходилось сталкиваться, в течение 8 лет появилось 4 поколения связанных друг с другом торговых компаний. Поэтому при подобной преемственности менеджменту важно сделать из предыдущей истории правильные выводы и в новом бизнесе не повторять прежних ошибок.

К сожалению, как показывает практика, это удается далеко не всегда. И иные компании, как птица Феникс, гибнут и возрождаются по много раз. Но по мере того, как рынки развиваются, действующие на них компании приобретают навыки эффективного менеджмента, а худшие из них в результате конкуренции выходят из игры, болезни роста становятся все более губительными. И возможностей для все новых и новых возрождений и попыток вырасти становится все меньше.

Проблему существования издержек роста нельзя связывать только с отсталостью российского бизнеса. Эта проблема характерна для деловых предприятий любой страны независимо от уровня ее экономического развития. Чтобы убедиться в этом, достаточно вспомнить всего несколько широко известных примеров. Это и описанный П. Друкером крах электротехнических компаний Т. Эдисона, произошедший после того, как все они выросли до среднего размера. Это и история Д. Кернса и Д. Недлера «о том, как „Ксерокс“ восстал из пепла». Или убытки «Боинга», которые он понес после поглощения «Макдоннед Дуглас», и только в 2000 году всерьез занялся целенаправленной реструктуризацией бизнеса. А сколько еще существует таких примеров?

Но всем случаям, которые в результате закончились восстановлением управляемости компаний, характерна одна общая черта. Выход был найден после приглашения квалифицированных менеджеров и внешних консультантов, сумевших влиться в работу существовавшего коллектива и принести с собой компетенции, позволяющие создать новую систему регулярного менеджмента.

В предложенном выше сценарии и описанной последовательности событий нет никакой предопределенности. Очередность появления ситуаций может несколько меняться от случая к случаю. Какие-то из ситуаций могут вообще не состояться.

Главное, в чем должно отдавать себе отчет руководство предприятия, начиная рост своего бизнеса, — это то, что для обеспечения устойчивости и эффективности роста необходимо формирование новой системы регулярного менеджмента. К данному выводу руководство предприятия может придти на любом этапе развития ситуации. В идеале, если проблема осознается с самого начала, издержки роста вообще можно свести к минимуму.

Если осознание сути проблемы приходит в результате набивания собственных шишек, но из предыдущих неудач делаются правильные выводы, то дальнейшего падения не происходит. И чем быстрее это удастся сделать, тем меньшим будет размер финансовых потерь, а повышение эффективности бизнеса и извлечение преимуществ из роста масштабов произойдет раньше. Ради чего, собственно, подготовлен данный материал.


27.03.2003

Другие статьи



Новое на форуме


ОТЗЫВЫ

ДОБАВИТЬ ОТЗЫВ

 Красным цветом помечены обязательные поля
Имя (ник)
Email
Сообщение


 


  Rating All.BY   Rambler's Top100