Консалтинг в Беларуси 
Главная | Услуги | Компании | Консультанты | Проекты
О проекте // Новости // Статьи // Спрос // Форум // Объявления // Ссылки


Управление
Логин:
Пароль:
 
Я забыл пароль!
Регистрация компании Регистрация консультанта

Информация
Цели и задачи проекта
Как пользоваться сайтом
Консультантам и специалистам
Менеджерам, акционерам и инвесторам

Новые компании
 Белист 2000
 Национальный центр маркетинга и конъюнктуры цен
 РЕНД Консалтинг
 Социологическая Школа Конфликтологии
 Concordia
 Все компании

Реклама


СТАТЬИ

Первый признак зрелости

Галина Рогозина. Оригинал статьи размещен по адресу : http://www.vedomosti.ru/stories/2003/06/03-45-02.html

Высокий интерес к теме взаимоотношений собственника и наемного менеджера свидетельствует о том, что период start-up в российском бизнесе закончился и начался период перехода бизнеса от частного к публичному (назовем его условно эпохой зрелости). На этом этапе привязка бизнеса к личности основателя не только тормозит развитие, но и уменьшает его капитализацию.

В этом году компания "Росэксперт" совместно с "КОМКОН" провела исследование "Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия", в ходе которого мы провели более 40 экспертных интервью с владельцами и генеральными директорами крупных отечественных компаний. Исследование утвердило нас в правильности понимания ситуации.

Один из наших респондентов рассказал в ходе интервью следующую историю. Профессиональные западные инвесторы купили контрольный пакет чрезвычайно успешного частного бизнеса (дистрибьюция фармацевтических средств). Компания на момент сделки управлялась одним из ее основателей и, по всем оценкам, обещала быть весьма перспективной инвестицией. По условиям контракта прежний генеральный директор был заменен другим, наемным менеджером. Спустя очень короткое время бизнес рухнул. ..

Разумеется, одной из причин этого правомерно считать нерадивость наемного менеджера, но более верной представляется версия очень высокой зависимости бизнеса от личности его создателя. Уверена, что вышеупомянутые инвесторы впредь зарекутся покупать бизнесы, управляемые их основателями, поскольку никакие оценки не дадут точного ответа на вопрос, что есть залог успешности компании: личность или удачная модель. По словам одного из наших респондентов, "с целью защиты инвестиций от подобного риска распространен контракт, предусматривающий нахождение собственника на посту генерального директора в течение оговоренного срока (3 - 5 лет с момента покупки компании)".

Тема повышения капитализации бизнеса сегодня актуальна для большинства российских компаний. Многие из них видят своей стратегической целью выход на фондовые рынки, повышение ликвидности акционерного капитала, привлечение инвесторов. Связанный с этими процессами лавинообразный спрос на наемных менеджеров приводит к выводу, что наемный менеджмент повышает капитализацию бизнеса.

Чтобы пояснить этот вывод, позволю себе небольшой экскурс в историю. С чего начинался отечественный бизнес? Отдельные личности, обнаружив в себе бизнес-идею и черты предпринимателя, смогли собрать под свои знамена команды единомышленников, готовых работать за идею, и построить то, что до них в этой стране никому не удавалось. По известной теории Льва Гумилева таких людей следует причислять к пассионарным личностям, т. е. к тем, кто способен жертвовать собой ради поставленной цели, обладая высоким накалом активности вплоть до утраты инстинкта самосохранения. Иными словами, это харизматичные личности, способные принимать неординарные решения и не признающие запретов, стандартов и унификации. В бизнес-терминологии они - классические предприниматели и потому наиболее эффективны на этапе start-up и строительства бизнеса.

Развитие бизнеса, в сущности, аналогично становлению личности. Когда ребенок родился, встал на ноги и отболел всеми детскими болезнями, наступает критический момент, когда свое нежно любимое дитя надо передать "чужому дяде", дабы он довел отрока до состояния устойчивой зрелости.

Если условно поделить бизнес на предпринимателей и управленцев, то на вышеупомянутой стадии наступает час управленца. Эта стадия характеризуется прежде всего тем, что масштаб бизнеса перерастает физические или менеджерские пределы его создателя, а возможно, и то и другое в комплексе. Его предпринимательские таланты правильно перенести на стратегические сферы бизнеса, где они более уместны. Да и стоит ли развивать слабо выраженные (менеджерские) компетенции в ущерб тем, которые в свое время обеспечили успех?

Основная проблема заключается в том, что собственнику, осознавшему объективную необходимость делегирования полномочий, приходится презреть в себе ровно те качества, которыми он счастливо наделен и которые эксплуатировал весь период построения бизнеса, и проявить те, которые ему не присущи.

Ошибки и неудачи на этой стадии весьма вероятны, поскольку новый человек не посвящен в нюансы бизнеса в той же степени, что его создатель. Но этот период конечен. По его истечении профессионализм и опыт управления наемного менеджера неминуемо проявят себя с надлежащей эффективностью, а в дальнейшем компенсируют издержки начальной стадии. По словам одного из владельцев, @невозможно отдать в управление бизнес, не давая менеджеру право на ошибку. Другой вопрос, что собственные ошибки учат только умных людей, поэтому главное - не ошибиться в выборе того самого менеджера! " Знаете, почему у хедхантеров никогда не будет дефицита заказов? Примерно по той же причине, что и у служб знакомств. Все дело в многофакторности необходимых совпадений. Две индивидуальности, а в случае собственника и топ-менеджера это более чем справедливо, должны образовать оптимальное и эффективное соединение. Пользуясь терминологией химиков, они должны быть валентны. Но здесь возникают две проблемы. Первая - "картотека" профессионалов не слишком обширна, а вторая - вероятность "попадания в яблочко" невелика. Потому и требуются профессиональные консультанты, в чью задачу входит составить гармоничные пары.

Предположим, что подходящий (или представляющийся таковым) кандидат найден. Как выстроить взаимодействие, чтобы с минимальными потерями приобрести желаемый результат?

Первое - поверить, что риск ограничить свой бизнес в развитии, сохранив управление в собственных руках, гораздо выше, чем риск его потерять, передав управление менеджеру.

Второе - грамотно построить систему оценки и контроля деятельности менеджмента, где основными индикаторами здоровья бизнеса являлись бы цифры, совпадающие с ожиданиями и оценкой акционеров, в то время как методы их достижения остались бы прерогативой управленцев.

Третье - это эффективная мотивация управленческой команды. В отличие от периода зарождения российского бизнеса сегодняшние менеджеры, как правило, знают цену своему профессионализму. Их финансовые запросы столь же велики, сколь и их представления о широте необходимых им управленческих полномочий. Но если первое условие владельцы в подавляющем большинстве случаев полагают правомерным, то второе вызывает их яростное сопротивление.

Любой бизнес, вне зависимости от происхождения и национальных особенностей, переживает определенные стадии, проходя которые очень важно не сделать драматических ошибок и вынести самое драгоценное - опыт. В период зрелости успех бизнеса в существенной мере зависит от способности его отца-основателя обуздать свои лидерские качества и устраниться от оперативного управления, передав его в руки профессионального управленца.

04.06.2003

Другие статьи



Новое на форуме


ОТЗЫВЫ

ДОБАВИТЬ ОТЗЫВ

 Красным цветом помечены обязательные поля
Имя (ник)
Email
Сообщение


 


  Rating All.BY   Rambler's Top100